想像自己將如何與夥伴討論這決策
Table of Contents
讓過去與未來的自己幫助你做決策
在心智時光旅行中，過去的經驗與決策以及結果，再加上對未來的憧憬，或是為了避免不想要的未來，就形成的現在所做的決策。
此外，若在不願感到遺憾的事情納入做決策之前，而時光旅行的目標，就是讓我們先打斷當下的決策，從過去和未來的觀點考慮如何下決策，並且逐漸養成習慣。則可避免做出不好的決策。
如何相遇過去和未來的自己？
以過去的經驗做為借鏡是很容易，但是如何進入時光旅行與未來的自己相見？「十、十、十」的方法可以引導我們與未來的自己相見，也就是做決策之前心問自己：做每項選擇在十分鐘後會帶來什麼結果？那十個月後呢？十年後又如何？此方法也可以帶我們回到過去：如果我在十分鐘、十個月前或是十年前做了這項選擇，我會做何感想？也可以做了這項選擇，問自己可以回到十分鐘、十個月前或是十年前，我還會做這項決定嗎？
用時光旅行會遇到的問題
時間折價，人類都偏愛現在的自我，並且犧牲未來的未來，例如寧願滿足當下的口腹之慾，而放棄未來體態好的自己；現在不願意儲蓄把錢花在娛樂上而成為月光族，到最後老年後沒有退休金可用。
找人商量，可以做出更好的決策
為了避免決策者沉溺於自己的觀點，而是要不斷修正信念以及對未來的看法，這樣才能更正確陳述事實，做決策才能成功。而團體制可以讓決策者免於陷入自己的觀點，並且提供各種不同的看法，補足不知道的事物，使訊息更加完整而且減少不確性。
但是為了讓團體內的成員能提供具有建設性的建議，而不是風涼話，例如我早就跟你講了、打從一開始我就知道不行了等無意義的內容。所以團體內的成員必須為自己的看法、論述負責任以提升意見的可信度。
求真團體需具備的共識
- 注重準確性多於驗證，包括鼓勵團體內的有用的求真、客觀的意見以及開放的態度。
- 成員要先知道要當責（要對準確性負責任進而強化準確性）。
- 團體成員要敞開心胸接受各種觀念和意見。
當決策者像團體詢問信念時，應該著重於做決定時的現念或觀點，而非情緒性的發言或抱怨無法控制的因素，例如：我真倒楣、不是我的錯等等毫無意義的話。
因此決策者可以向團體詢問：
- 為什麼決策者的信念會不正確？
- 有甚麼依據可以支持決策者的信念？
- 在形成信念時，可能錯過或低估哪些訊息？
- 為什麼同一件事，別人會有不同的想法或信念？是依據甚麼證據？為什麼別人可能是對的？而自己是錯的？
- 有甚麼依據可以解釋會什麼會造成上述情況？
團體一起求真的方式
- 表達不確定性：若有人表明自己是不確定的，其餘聽者會更了解之後的討論並不涉及是「錯誤」或「正確」而已，所以不會使人有隱瞞寶貴的意見而達到更廣泛的討論。
- 從贊同處引導：要與別人交流意見時，可以先從認同的部分切入也就是認同的具體觀念，讓別人敞開心胸並放下戒心，如此較容易接受不同的意見。用「而且」補充訊息來刺激且進一步思考，而非「但是」來否定前面的論述讓人誤以為有挑戰的意味。只要注意說話的用詞技能表達意義又能避免分歧的狀況。
- 要求大家暫時同意（臨時性質），一起去求真：若在途中有人只是想發洩情緒，雖然對求真沒有意義但卻是人之常情，可以先安撫他們，但是他們只是想發洩情緒而非求真，就隨他們去。只要針對需要徵求意見的人一起去求真。
- 放眼未來：別提過去往事，應該要探討要如何做才可以改善現況，實現目標。而且討論未來會比回顧過去會更理性。
求真團體會遇到的問題
迴聲室效應：
決策者認為決策團體的目的是讓團體成員同意自己進一步做到最佳決策，這種結果看似合理，但有時會為了讓團體認同自己或是讓做決策的流程更加簡單而放棄或拒絕接受其他外來訊息。
若團體成員都有相同的觀點而且是相同的信念來源，之後可能會強化並且合理化所有外來的訊息，導向同一種結果（即驗證性思考；confirmatory thought）。
驗證性思考會只注重有利於自己信念的訊息，而扭曲團體處理訊息的方式和決策過程，最後變成團體迷思（groupthink）。
改善迴聲室效應的方法：
- 共享主義（Communism）：訊息要夠全面而且要能公開討論，也就是能接受所有訊息，無論此訊息是否會牴觸自己的信念。
- 普遍主義（Universalism）：無論此訊息是否涉及事實、想法、信念、觀點或預測，其實質內容都有價值。而且與來源毫無相關。
- 公正無私（Disinterestedness）：若想要驗證某些訊息、事實或觀點時，詢問團體成員意見時千萬不可透露出自己的想法或結果。以免會有先入為主或意識型態的衝突，進而導向對自己有利的決策。
- 組織性懷疑論（Organized Skepticism）：團體成員互相討論，鼓勵參與和異議。「懷疑」一詞常常會聯想到負面含意，例如難相處、爭議和憤世嫉俗，但是懷疑其實是可以友善交流。而且藉由懷疑而進一步讓人更趨近客觀真理。
資料來源：高勝算決策
想要購買或了解該書籍的介紹，請參考：博客來連結